Forte transformation d'un gros acteur du voyage
Je suis accueilli dans un hotel 5* par le DG d’un groupe de tourisme alors que je suis en train de réfléchir à la suite, et que je suis en train de quitter la société BIO C’BON. Le groupe a mis en vente la partie française de son business, mais n’arrive pas à en tirer le prix souhaité.
Il a donné, faute de repreneurs, mandat au DG France de procéder à une transformation en profondeur de son entreprise qui génère de l’EBITDA négatif depuis plusieurs années sans arriver à redresser la barre. Le DG me parle, de façon très transparente, du programme de sauvetage de l’entreprise qu’il est en train de lancer.
Un DSI de transition est sur place, mais il souhaite internaliser cette compétence clé et la fidéliser au travers d’un plan d’incentive proposé par le groupe. La situation qui m’est dépeinte est certes sombre mais très représentative de la réalité, évitant ainsi toute déconvenue en cours de période d’essai :
- Des open spaces entiers dédiés au recopiage de données issus de formulaires papiers dans des systèmes obsolètes.
- Un canal E-Commerce défaillant qui génère quelques milliers d’euros de CA par jour alors même qu’il nécessite 20 personnes pour faire tourner les 4 marques B2B et B2C.
- Une DSI d’environ 40 internes qui sont d’anciens collaborateurs en agence mais pas formés à la gestion de projets.
- Une mauvaise connaissance des clients de l’entreprise, alors que ces données sont capitales pour le business et pour fidéliser la clientèle.
- Un système d’administration des ventes totalement obsolète et qui ralentit l’activité de la France.
- Des couts IT très importants et une non maitrise des contrats de la DSI.
- Une totale isolation de l’IT France par rapport au groupe, compte tenu du contexte de mise en vente.
Je signe très rapidement, emballé par l’objectif d’éviter une mise en liquidation judicaire promise par le groupe si la transformation ne génère pas les fruits attendus.
- Je réalise un audit complet de la situation pour savoir où je mets les pieds.
- Je comprends très vite que les agences sur le terrain ne fonctionnent pas, à cause de problèmes infrastructures au niveau groupe et déclenche un plan ORSEC au niveau du CIO monde.
- Je constate que la société est le seul acteur du marché français à ne pas être compliant avec les normes du secteur : XFT, ce qui l’empeche de communiquer ses informations catalogues dans de bonnes conditions et génèrent des problèmes de production très importants sur l’ensemble des canaux E-Commerce.
Le plan de sauvetage durera quasiment 3 ans et a été d’une intensité folle !
- Refonte de l’ensemble des sites E-commerce (B2B, B2C)
- Mise en place d’un CRM Salesforces pour connaitre le comportement de nos clients
- Travail sur la donnée reçue pour apporter de la valeur à nos centaines de milliers de clients.
- Travail sur le taux de conversion de notre canal ecommerce pour générer plus de chiffre d’affaires.
- Augmentation de 27% du taux de conversion moyen sur l’ensemble des sites
- Augmentation de 47 du CA Ecommerce sur la première année post refonte.
- Renégociation de l’ensemble des contrats avec plusieurs centaines de K€ d’économies à la clé.
- Digitalisation du data entry via une montée de version SAP et les modules d’OCR nécessaires
- Déclenchement de 2 PSE visant à faire diminuer de façon notable notre masse salariale.
L’effet ciseau (Diminution des G&A et augmentation du chiffre d’affaires sur l’ensemble des marques) a permis de redresser la france et d’atteindre quasiment un EBITDA à l’équilibre en 2018 au moment de mon départ. J’ai appris 18 mois plus tard que le taux d’endettement du groupe était tel qu’il n’a pas été suivi par ses créanciers, et s’est vu disparaitre après plus de 270 ans d’existence.
